fot. A. Kozak / Agencja Gazeta
Anna Mateja styczeń 2021

Instrukcja obsługi szalupy

Pewnego dnia zapytano mnie, jaka jest moja misja zawodowa. „Skąd mam wiedzieć?” – odpowiedziałem i zacząłem się zastanawiać nad tym, co mną kieruje, kiedy wybieram takie, a nie inne wyzwania. Ustaliłem, że interesuje mnie szukanie alternatywnych rozwiązań dla ludzi, którzy nie mieszczą się w systemie.

Artykuł z numeru

Którędy do snu?

Czytaj także

Anna Mateja

Naiwni wierzą zawsze

Historię o poszukiwaniu misji zawodowej Aureliusz Leżeński – dyplomowany coach i specjalista z zakresu human resources – ma „spakowaną”, czyli gotową do opowiedzenia na wykładach o „wartości i misji”. Jako fachowiec od rozwoju zawodowego i zarządzania zmianami opowieścią o osobistych dylematach odpowiada na pytanie, jak znaleźć sens w pracy, której głównym celem jest generowanie zysków. Wie, o czym mówi, bo napięcie wynikłe z rozważań nad sensem życia pojawiło się u niego zaledwie kilka miesięcy po rozpoczęciu pracy w korporacji.

Wcześniej przez wiele lat uczył języka polskiego i był dyrektorem II Liceum Społecznego w Warszawie. Misja była oczywista: praca z młodzieżą, która nie chciała albo nie potrafiła zmieścić się w standardach publicznego szkolnictwa. Co może być misją pełnomocnika zarządu ds. szkoleń i rozwoju zasobów ludzkich w Empiku? Zyski osiągane ze sprzedaży kultury, których oczekują udziałowcy? O pomoc w szukaniu odpowiedzi na te pytania poprosił coacha. Konkluzja, do której doszli, spowodowała, że niepokój Leżeńskiego o to, czy aby nie popełnił błędu życiowego, zamieniając lekcje na szkolenia, minął. Skoro w życiu zawodowym najważniejsze jest dla niego humanizowanie systemu – czyli wprowadzanie takich zmian, które byłyby dobre i dla systemu, i dla ludzi w nim funkcjonujących – nie ma znaczenia, o jaki system chodzi.

„Poczułem, że praca w Empiku ma sens” – opowiada po latach. Młodzi ludzie rozpoczynający tam pracę potrzebowali przecież wsparcia tak samo jak jego dawni uczniowie, którzy nie potrafili zagrzać miejsca w żadnym liceum publicznym. Menadżerów mógł z kolei uczyć współpracy i rozwiązywania konfliktów równie skutecznie, jak kiedyś robił to w szkole wobec nauczycieli.

*

Kiedy Leżeński stawiał kolejny krok na HR-owej ścieżce, był już certyfikowanym coachem i zastanawiał się, jak zbudować w firmach system idealny. Dzisiaj nazywany „turkusową organizacją”, opiera się na przekonaniu, że przełożony może być coachem dla podwładnego. Kimś, kto nie tylko rozlicza z wyników, ale też zapewnia wsparcie, dla kogo zaufanie jest ważniejsze niż kontrola. Odpowiedzialność za własne zadanie do wykonania staje się z kolei istotniejsza od miejsca zajmowanego w firmowej hierarchii.

„Praca w obszarze HR-u dawała mi tyle satysfakcji, ile stawiała wyzwań – zapewnia Leżeński. – Ale po pracy łapałem się na myśleniu, że to wciąż tylko biznes, czyli wskaźniki, budżety, cele, na których wyznaczenie miałem niewielki wpływ. Zauważyłem, że brakuje mi pracy z młodzieżą”.

Zaproponował grupie znajomych, z którymi 10 lat wcześniej zakładał liceum społeczne, żeby zrobili coś razem, np. powołali do życia fundację. Pomysł się spodobał. Ale komu mieliby pomagać? Kiedy w maju 1989 r. Krystyna Starczewska, pionierka szkolnictwa społecznego w Polsce, powiedziała Leżeńskiemu: „Załóż liceum, bo nie mogę przyjąć wszystkich do szkoły na Bednarskiej”, zadanie było oczywiste. Trzeba było założyć szkołę dla młodzieży zdolnej, ale słabszej, która nie radziła sobie w szkołach publicznych schyłkowego PRL-u. W salkach katechetycznych, wynajętych przy ul. Gorlickiej w Warszawie, utworzył „Dwójkę”, czyli II Społeczne Liceum Ogólnokształcące (dzisiaj im. Pawła Jasienicy).

„Dla młodzieży, która potrzebowała pewnej czułości we współpracy – dopowiada Leżeński. – Kilkanaście lat później rodzajów szkół było już tak wiele, że nie widzieliśmy potrzeby uruchamiania kolejnego. I bez tego było w czym wybierać. Na co jednak mogli liczyć, np. wychowankowie domów dziecka?”.

Z dyskusji wychodziło im, że reguły nie ma, ale młodzi ludzie, którzy dorastali w pieczy zastępczej – tak w rodzinnej (rodziny zastępcze i rodzinne domy dziecka), jak w instytucjonalnej (różnego typu placówki opiekuńczo-wychowawcze) – nie zawsze posiadają najważniejszą umiejętność: samodzielnego życia w dorosłości.

Młodym ludziom brakuje pewności siebie, bo wielu z nich nie spotkało choćby jednego dorosłego, który by w nich wierzył. Nie potrafią nazywać emocji i radzić sobie z frustracją, wstydem czy agresją.

Strach przed niepowodzeniem paraliżuje chęć do działania, nie mówiąc o podejmowaniu takich, jakie wiązałyby się z wytrwałością czy ryzykiem porażki. Tę niemal zawsze traktowano jako powód do wstydu, a nie jako pole samodzielnego zdobywania doświadczeń. I jeszcze roszczeniowość – czasami nieuświadamiana, która pojawia się wraz z myśleniem, że „skoro tyle przeszedłem i mam trudniejszy start, potrzebuję pomocy większej niż inni”… Niektórzy mają problemy z okazywaniem wdzięczności.

Tego wszystkiego w 2002 r., kiedy Aureliusz Leżeński i jego znajomi założyli w Warszawie Fundację Robinson Crusoe, nie mogli jeszcze wiedzieć. Bohatera powieści Daniela Defoe, który przeżył na bezludnej wyspie ponad 28 lat, uznali jednak za poręczną metaforę swoich aspiracji: nauczyć wychowanków różnych instytucji opiekuńczych wytrwałości. Przekonać ich, dzięki osobistym doświadczeniom, że wiara w możliwość kierowania własnym życiem to nie mrzonki.

Najpiękniejszy polski magazyn intelektualny

Ciesz się z darmowej dostawy
i dostępu do e-wydań

Prenumeruj znak

*

Twarze młodych ludzi zasłaniają antycovidowe maseczki, młodzi trzymają w dłoniach karty Dixit. Za chwilę każdy z nich, zainspirowany wybraną kartą o tajemniczych znaczeniach, powinien opowiedzieć zmyśloną historię. Zamiast tego padają jednak pojedyncze zdania. Barbara Biernat i Kuba Słowik, pedagożka i psycholog prowadzący spotkanie, zachęcają: „Opowiedz, dlaczego wybrałeś właśnie tę, co ona mówi o tobie”. „Widzę w niej tęczową moc”. „Na mojej karcie jest wieczór – moja ulubiona pora”. „Gdy się zdenerwuję, mogę uderzyć”. „Skojarzyła mi się z kuchnią, a ja lubię gotowanie i jedzenie”. „Nie lubię tego, co jest”.

Kolejne zdania lapidarnych historii przebijają się przez stuki tramwajów przejeżdżających kilkanaście metrów od uchylonych okien. W ciepłym powietrzu sobotniego przedpołudnia wirują żółte liście. Następnego dnia nastąpi załamanie pogody – ostrzegają meteorolodzy. Tymczasem ponad 20 młodych osób, zamiast łapać ostatnie godziny babiego lata, cierpliwie uczestniczy w czterogodzinnym spotkaniu, po którym tylko jedna na zakończenie powie: „Nie podobało mi się, za dwa tygodnie raczej mnie nie będzie”.

Konrad, Sandra, Marek, Janek, Maria, trzech Bartków i kilkanaścioro ich znajomych są w szkole średniej. Każde przebywa w pieczy zastępczej. Uczestniczą w spotkaniu Wehikułu Usamodzielnienia – w jednym z programów Fundacji Robinson Crusoe, pierwszym zorganizowanym w Krakowie w nowym roku szkolnym. Krakowski Wehikuł, korzystając z pomieszczeń jednej z lokalnych fundacji, istnieje od 2017 r. i jest jednym z dziesięciu, które do tej pory powstały w całym kraju. Gromadzą ponad 200 osób, które spotykają się co dwa tygodnie przez dwa lata.

— pełna wersja tekstu dostępna jest w drukowanych i elektronicznych wydaniach Miesięcznika Znak

Kup numer