70 lat tradycji. Inspirujemy Prowokujemy Dyskutujemy

Zarządzanie korporacyjne a zarządzanie organiczne – alternatywa czy konfrontacja

Chodzi mi o zachwianie równowagi pomiędzy gospodarowaniem organicznym nastawionym na rozwój ewolucyjny, często ściśle uzależniony od sprzyjających okoliczności, a gospodarowaniem wizjonerskim, które niejako samo sobie może stwarzać warunki dla rozwoju ofensywnego i całościowego.

Na początku muszę wyraźnie zastrzec, że moje opinie opierają się na obserwacjach i doświadczeniach, jakie są mi dostępne w ramach codziennej praktyki zarządzania średniej wielkości przedsiębiorstwem, nie wynikają natomiast z badania danych statystycznych ani też z wiedzy podręcznikowej w zakresie ekonomii. To, co staram się tu przedstawić, jest próbą uogólnienia pewnych konkretnych danych wyjściowych, które, moim zdaniem, mogą być reprezentatywne dla zjawisk w skali makro.

Model korporacyjny, który zdominował współczesną przestrzeń gospodarczą, poddawany jest coraz silniejszej krytyce zwłaszcza w kontekście ostatniego kryzysu. Dość łatwo można sformułować listę grzechów, jakie niewątpliwie ma on na swoim sumieniu, i nie jest wielką sztuką pokazać, jak bardzo przyczynił się najpierw do nakręcenia globalnej spirali spekulacyjnej, a następnie do niespotykanego w historii załamania. Trzeba jednak jasno postawić pytanie: czy możliwy jest dziś jakiś inny sposób wieloszczeblowego zarządzania w skali międzykontynentalnej, który zdołałby uniknąć niebezpieczeństw i patologii, jakie może ciągnąć za sobą organizacja korporacyjna?

By odpowiedzieć na to pytanie, konieczne jest przynajmniej postawienie jednej tezy wyjściowej i przeprowadzenie kilku podstawowych rozróżnień. Najpierw musimy się zgodzić, że zarządzanie bezpośrednie prowadzone najczęściej przez głównego właściciela, choć istotnie możliwe w bardzo różnej skali, nie jest realną alternatywą dla rozbudowanych organizacji globalnych. Niewielu jest takich menadżerów-właścicieli, którzy są zdolni do kierowania dużymi zespołami chociażby na zasadzie pewnego etosu pracy organicznej czy też charyzmatycznego przywództwa.

Następnie trzeba wyraźnie oddzielić te organizacje, które mają prostą strukturę własnościową, to znaczy w których da się zidentyfikować personalnie określonego i stabilnego właściciela biorącego odpowiedzialność za długofalowy rozwój i charakter prowadzonego biznesu, od tych, które poddane są regułom mniej lub bardziej doraźnej gry rynkowej (własność przedsiębiorstwa jest ciągle przedmiotem obrotu na przykład w ramach giełdy – przedsiębiorstwa stale wystawione na sprzedaż).

Dalej trzeba rozróżnić organizacje, które powstały w procesie stopniowego rozwoju, najczęściej zachowując ciągłość i kulturę zarządzania jak i profilu działalności, osiągając specjalizację w danej branży, od tych, które stworzono od razu jako gotowe duże projekty inwestycyjne. W tym drugim przypadku trudno jest uniknąć elementów pewnej abstrakcyjnej wizji z konieczności oderwanej od aktualnego stanu rzeczywistości albo wyobrażonej projekcji w daleką przyszłość często obciążonej również jakąś ideologią.

Nie bez znaczenia jest pochodzenie kapitału, to znaczy fakt, czy kapitał jest wyłącznie prywatny czy też uczestnikiem danego przedsięwzięcia jest państwo. W drugim przypadku istnieje zagrożenie wpływu logiki biurokratycznego zarządzania, mniejszego lub większego uzależnienia od bieżącej sytuacji politycznej, jak również manipulacyjnego podejścia do zysku, który zawsze może być przejęty na doraźne potrzeby publiczne.

Poza tym należałoby także zaznaczyć różnice organizacyjne ze względu na specyfikę branży. O ile zarządzanie bezpośrednie na dużą skalę jest możliwe w niektórych sektorach o charakterze intelektualnym (informatyka, usługi prawnicze, know how, reklama), o tyle nie jest możliwe w dziedzinach gospodarki realnej – tam, gdzie mamy do czynienia z rozwiniętym wieloetapowym procesem fizycznego przetwarzania, z dużą liczbą oddzielnych zakładów.

W każdym z wyróżnionych przypadków ocena perspektywy modelu korporacyjnego wypada nieco inaczej.

Nie ulega natomiast wątpliwości, że w okresach dobrej koniunktury korporacje mają ogromną przewagę nad prostą przedsiębiorczością ze względu na skalę prowadzonej działalności, łatwość dostępu do kapitału, a przede wszystkim mocno ograniczoną odpowiedzialność osób podejmujących strategiczne decyzje. Inwestowanie ogromnych kwot powierzonych zazwyczaj przez anonimowe instytucje jest o wiele prostsze niż inwestowanie zawsze ograniczonych środków własnych przy ponoszeniu bezpośredniego, zwykle osobistego ryzyka. Dlatego skłonność do podejmowania ryzyka bywa o wiele większa w przypadku podmiotów korporacyjnych. Dochodzi do tego swoista decentralizacja odpowiedzialności w sytuacji, gdy decyzyjność delegowana jest na różne szczeble oraz w różnych kierunkach (oddziały, zakłady, podmioty zależne). Z drugiej jednak strony w okresie załamania lub dekoniunktury przeorganizowanie rozbudowanych instytucji zazwyczaj pociąga za sobą ogromne koszty zarówno materialne, jak osobowe. Oznacza masowe zwolnienia, likwidację całych zakładów, przenoszenie produkcji z jednego miejsca na inne, czasami zmiany zespołu zarządzającego, co najczęściej ciągnie za sobą całkiem nową koncepcję biznesową. Przedsiębiorstwa organiczne zazwyczaj mogą sobie pozwolić na ograniczenie zysku, a nawet na ponoszenie strat przez jakiś czas. Korporacje, a raczej ich zarządy pozostają pod stałą presją właścicieli oczekujących odpowiednich zwrotów z zaangażowanych kapitałów.

Nie jest moim zamiarem dowodzić, że wszelkie zło ma swoje korzenie w systemie korporacyjnym. Chodzi mi raczej o wskazanie na fakt ewidentnego zachwiania równowagi pomiędzy jednym i drugim modelem organizacyjnym. Inaczej mówiąc, chodzi tu o zachwianie równowagi pomiędzy gospodarowaniem organicznym nastawionym na rozwój ewolucyjny, często ściśle uzależniony od sprzyjających okoliczności, które się lepiej czy gorzej wykorzystuje, a gospodarowaniem wizjonerskim, które niejako samo sobie może stwarzać warunki dla rozwoju ofensywnego i całościowego w danej branży, w ramach danej technologii (wykorzystanie wszystkich możliwości jednocześnie), w ramach pewnego porządku politycznego czy prawnego (lobbing, przywileje podatkowe, subsydia, koncesje). Pokazał to doskonale okres bezpośrednio poprzedzający załamanie na rynku amerykańskim w 2008 roku. Niewiele tradycyjnych instytucji oparło się pokusie teoretycznie bardzo dochodowego spekulowania papierami dłużnymi. Symptomatyczny jest przykład szwajcarskich banków, które dość łatwo poświęciły swój konserwatyzm, ulegając nowoczesnym teoriom swobodnego inwestowania na rynku papierów. Na naszym podwórku słynne były tzw. opcje walutowe jako sposób dodatkowego zarabiania przez firmy, których główny przedmiot działalności w ogóle nie był związany z finansami. Co ciekawe, zazwyczaj poważne decyzje transakcyjne podejmowane były przez osoby z niższego szczebla zarządzania lub księgowości.

Oczywiście miarodajne porównanie tych dwóch różnych koncepcji prowadzenia biznesu jest bardzo trudne choćby ze względu na skalę udziału elementu czysto politycznego w świecie dużych interesów. Należałoby stwierdzić, że po przekroczeniu pewnego progu kapitałowego mamy do czynienia po prostu z biznesem politycznym. Udział państwa zarówno w formie właścicielskiej, jak i w formie interweniującej władzy, ale też jako prawnego regulatora nie pozwala na stosowanie jednolitych reguł w całej gospodarce. Rywalizacja polityczna na scenie międzynarodowej znajduje swe odbicie w konkurencji gospodarczej, która wymusza budowanie agresywnych organizacji, nastawionych na rozwój totalny, wykorzystujących wszystkie możliwe czynniki makro- i mikroekonomii. Korporacje współczesne zakładają więc ostrą rywalizację na rynku globalnym, który jest ciągle bardzo zróżnicowany na przykład pod względem kosztów pracy, dostępu do surowców, powiązań politycznych i związanych z tym preferencji. Fakt, że trudno dziś mówić o względnie autonomicznym rynku lokalnym, na którym mogłyby się bez przeszkód rozwijać przedsiębiorstwa o prostej strukturze organizacyjnej, jest niejako argumentem za modelem korporacyjnym jako jedyną formą odpowiedzi na globalne warunki powadzenia biznesu. W tym sensie zmiana reguł gry tylko w wymiarze regionalnym nie jest żadnym rozwiązaniem i ostatecznie musiałaby zakończyć się fiaskiem.

Jeśli miałbym jednak wskazać na jakieś rozwiązania, które mogłyby poprawić sytuację, to wydaje mi się, że należałoby podjąć co najmniej następujące działania tak doraźne, jak i strategiczne, po to by przywrócić równowagę między tymi różnymi formami gospodarowania:

1. Decentralizacja kapitału korporacyjnego i zaostrzenie reguł antymonopolowych przez obniżenie procentowego udziału w rynku lokalnym jako sposób na zabezpieczenie przed kolejnym załamaniem na dużą skalę.

2. Zdefiniowanie roli państwa w gospodarce, co z konieczności wiąże się z problemem zasadniczym – ustaleniem niejako na nowo tego, czym ma być współczesne państwo, jakie są jego cele i funkcje.

3. Jasne określenie pozycji instytucji finansujących, w tym przede wszystkim banków. Chodzi o odpowiedź na pytanie: czy banki powinny być instytucjami publicznego zaufania czy też są równoprawnymi graczami na rynku podlegającymi takim samym regułom jak wszyscy? Dopuszczalne są obydwa rozwiązania, jednak wymagają one odmiennych uregulowań. Jeśli zgodzimy się na drugie rozstrzygnięcie, które w pewnym zakresie przyjęło się obecnie (banki zajmują się przecież inwestowaniem, spekulacjami walutowymi, leasingiem środków trwałych), wówczas należałoby wyeliminować przywileje, jakie daje im prawo na przykład w zakresie pierwszeństwa w egzekucji należności czy faktycznej ochrony ze strony państwa (gwarancja depozytów).

4. Wyrównanie warunków prowadzenia działalności i inwestowania przez małe i duże przedsiębiorstwa.

Wracając do zasadniczej kwestii, trzeba zwrócić uwagę, że zarządzanie powinno być traktowane przede wszystkim jako jedna z form kultury. Nie chodzi tu wcale o technikę osiągania celu, o technikę skutecznego realizowania projektów, o efektywność działania, a więc o jeden z elementów ekonomii. Zarządzanie w różnych swoich koncepcjach i metodach zawsze jest przecież jakąś postacią współpracy osób organizujących się w zespoły po to, by wspólnie realizować jakieś społecznie ważne zadania. Ekonomiczne ramy przedsięwzięcia takie jak forma własności, nastawienie na osiągnięcie zysku, reguły wynagradzania pracowników tak samo jak czysto techniczne środki powinny stanowić element pomocniczy i wspierający to ludzkie dążenie do osiągnięcia pewnych dóbr, do rozwiązywania konkretnych problemów życiowych.

Zresztą to bezkrytyczne poddanie procesów gospodarczych samym tylko regułom ekonomii stało się na tyle groźne, że dziś mówi się już powszechnie o potrzebie etyki w gospodarce. Próbą ratowania sytuacji jest tworzenie niejako post factum i wprowadzanie niemal administracyjne kodeksów etycznych, reguł antykorupcyjnych, zasad ładu korporacyjnego, odpowiednich zapisów kontraktowych. Świadczy to jednak tylko o tym, jak daleko zaszedł proces dehumanizowania relacji międzyludzkich w życiu gospodarczym i jak bardzo ów czynnik ludzki został sprowadzony do jednego z wymiernych parametrów rachunku ekonomicznego. Czy taki sposób przywracania ludzkiej twarzy kapitalizmu okaże się trwały i czy w ogóle jest do przeprowadzenia, to naturalnie zupełnie inna sprawa.

Czy z tego miałoby jednak wynikać, że prowadzenie etycznej przedsiębiorczości, która nie jest nastawiona na maksymalny zysk, jest niemożliwe? Oczywiście nie. Pojęcie działalności gospodarczej jest przecież tak szerokie, że ostatecznie większość zajęć, którym się oddajemy, służy jakiejś formie zarobkowania. Kiedy wziąć pod uwagę całą sferę tzw. small business, zarabiania sezonowego itp. to przecież panuje tam zupełna swoboda układania relacji pracodawca–pracownik. Odpowiedzialność za to, co się robi, jest stosunkowo prosta i przejrzysta. Rynek nie jest tam abstrakcyjnym żywiołem, lecz ma twarz konkretnego klienta, gościa, interesanta. Decyzja o skali działalności, o potrzebie inwestowania nie jest zwykle wymuszana przez zewnętrzne okoliczności, nie jest kwestią być albo nie być. Jednocześnie weryfikacja tego, co się robi i jak się robi, następuje stale i bezpośrednio. W tym znaczeniu ocena różnych sytuacji pod względem etycznym jest stosunkowo prosta, a przełożenie norm na zachowania nie musi prowadzić do wielkich dylematów. Zazwyczaj zresztą na rynku uporządkowanym, którym jest już rynek polski, pomaga w tym także konkurencja, wyznaczając pewien standard rzetelności wobec klienta, jak i budowania sensownych relacji z pracownikiem. Kto tego nie przyjmuje do wiadomości, zazwyczaj szybko ponosi surowe konsekwencje w wymiarze ekonomicznym.

Problemem jest natomiast odpowiednio większa skala działalności związana z wieloletnim planowaniem i ponoszeniem ryzyka inwestycyjnego. Wiąże się ona zwykle z wejściem na otwarty rynek międzynarodowej konkurencji, gdzie panują zgoła inne, o wiele bardziej brutalne reguły gry. Wydaje mi się, że nie ma się już wtedy całkowitej swobody decydowania o skali przedsięwzięcia oraz o wielu parametrach określających sposób działania – na przykład o badaniu rynku, intensywnej reklamie, szkoleniu pracowników, pozyskiwaniu środków na finansowanie inwestycji, ubezpieczeniu różnych form ryzyka gospodarczego itd. Nie jest też łatwo przewidzieć i wziąć pod uwagę wszystkich skutków podejmowanych decyzji. Zresztą jakaś szczegółowa analiza możliwych konsekwencji (zwłaszcza tych dalekosiężnych, które wynikają z bieżących działań) mogłaby prowadzić wprost do paraliżu decyzyjnego. Na rynku międzynarodowym jest się też wystawionym na konfrontację z podmiotami o bardzo różnej strukturze organizacyjnej i różnym stylu działania. Rozwój przedsiębiorstwa jest wtedy niemal warunkiem przetrwania, stałe inwestowanie po prostu koniecznością. Tym, co w takiej sytuacji daje zarządzanie proste, jest przede wszystkim ciągłość decyzyjna, większa stabilność personalna, możliwość zachowania pewnego ethosu zarządzania. Czy to jednak wystarczy, by skutecznie konkurować na rynku, który trudno przecież nazwać rynkiem całkowicie wolnym?

 
 

Zapisz się do newslettera!

Otrzymasz 35% kod rabatowy na dowolny numer miesięcznika oraz informacje o promocjach, wydarzeniach i spotkaniach autorskich

email marketing zapewnia MailPlanner

Newsletter